2.1 Controlling als Führungsunterstützung

Hinsichtlich ihrer inhaltlichen Dimensionierung ist kaum eine betriebswirtschaftliche Funktion so umstritten wie das Controlling. Die unterschiedlichen Auffassungen reichen von einer einfachen Bereitstellung von Kennzahlen über die umfassende Koordination des Unternehmensgeschehens mithilfe geeigneter Planungs- und Anreizsysteme bis hin zu einer umfassenden Rationalitätssicherung. Insgesamt dominiert heute aber - trotz dieser unterschiedlichen theoretischen Erklärungsansätze - der koordinationsorientierte Controllingansatz.

Danach kommt dem Controlling vor allem die Aufgabe zu, das Führungssystem des Unternehmens zu unterstützen, um die ergebniszielorientierte Steuerung sicherzustellen. Dabei erstreckt sich das Ausmaß der Koordination auf die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem. Somit stellt Controlling eine Unterstützung der Führung dar und ermöglicht dieser, das Gesamtsystem zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen.

Bedingt durch die sich kontinuierlich verändernde Umwelt ist natürlich auch das Controlling gefordert, sich auf diese Veränderungen einzustellen. Daher gehört es heute zu den vorrangigen Controlling-Zielen, die Anpassungsfähigkeit und damit die Steuerungsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten. Damit verbunden ist eine Erweiterung und Verlagerung der Koordinationsaufgaben. Nicht mehr das Tagesgeschäft steht im Vordergrund, sondern die strategische Planung und Kontrolle.

Auch das Verständnis des Controllings unterliegt Veränderungen. So wird zunehmend die Sicherstellung der Rationalität der Führung als Kern des Controllings angesehen. Dabei wird Rationalität als Zweckrationalität verstanden, die auf die Effizienz und Effektivität des Handelns der Akteure zielt. Nach dieser Auslegung führen kognitive Begrenzungen (Könnensdefizite) bzw. opportunistische Zielsetzungen der Manager zu Rationalitätsdefiziten, denen das Controlling entgegenzuwirken hat. Kritisch zu sehen ist hierbei die implizite Annahme, dass der Controller rationaler und weniger opportun handelt als alle anderen Akteure des Unternehmens.

2.2 Rahmenbedingungen im Wandel

Das Umfeld der Unternehmen zeichnet sich zunehmend durch Komplexität und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und eine immer schneller wachsende informations- und kommunikationstechnologische Vernetzung ausgelöst wurden. Ursache hierfür sind vor allem drei Einflussfaktoren, die nicht nur eine Herausforderung an das Management stellen, sondern auch an die Führungsunterstützungsfunktion Controlling:

• die voranschreitende Globalisierung,

• die Entstehung neuer gesetzlicher und rechtlicher Regelungen,

• die Wandlung von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft.

Der voranschreitenden Globalisierung, die sich in einer Verschärfung der Wettbewerbssituation widerspiegelt, begegnet das Controlling durch eine verstärkte marktorientierte Ausrichtung auf Kunden, Lieferanten und Wettbewerber. Zusätzlich werden die internationalen Dimensionen als wichtige Analyse- und Betrachtungsweisen des Controllings in das bestehende Controllingsystem implementiert - etwa die regionale Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und des regionalen Standes der Wissensentwicklung.

Für die Unternehmensführung ergeben sich weitere Herausforderungen durch neue gesetzliche bzw. rechtliche Vorgaben und Rahmenbedingungen. So gewinnen durch die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) und Basel II im Controlling Aspekte des Risikomanagements und Unternehmensratings eine zunehmende Bedeutung.

Immaterielle Vermögensgegenstände haben durch die Wandlung von der Industrie- zur Dienstleistungs- bzw. Wissensgesellschaft deutlich an Bedeutung gewonnen. So basieren Wertschöpfungsprozesse zunehmend auf Wissen, auf produktiven Beziehungen zu Geschäftspartnern, auf dem Bekanntheitsgrad eines Unternehmens, seiner Produkte und Marken sowie vor allem auf seiner Innovationskraft und neuen Technologien.

Diese kontinuierlichen Veränderungen führen nicht nur zu einer anderen inhaltlichen Dimension des Controllings, sondern es sind auch organisatorische Entwicklungen zu verzeichnen, denn die Dezentralisierung der Controllerbereiche schreitet weiter voran.

Diese Veränderungen erfordern Anpassungen in allen drei Dimensionen des Controllings:

• Organisation,

• Aufgabenverständnis und

• Instrumente.